“經營”與“管理”的分（fèn）別是什麽?它們是什麽樣的關係?這是很多企業（yè）家（jiā）和經理人並不太清（qīng）楚，但卻是工作中不（bú）得（dé）不（bú）麵對的最基本的問題。
而忽視這個問（wèn）題帶來的後果是非常嚴重（chóng）的。
看看我們周圍，很多企業紅火幾年就倒下了（le），很多企業（yè）出現了大起大落，很多企（qǐ）業遇到了成長的極限，也有一些企業出現了失控甚至腐敗。所以我們有必要認真地探討一下“經（jīng）營與管理”的關係問題。
一般來說，經營關注的問題是如何把業務(business)做起來，通過什麽樣的運營模式來服（fú）務於（yú）哪些市場、客戶、如何才能在競爭中脫穎而出等等。
而管理關注的在做業務的過程中如何更有效、更穩健、更持久，所以管理(management)涉及（jí）企業運營的（de）各個方麵，如：成本控製管（guǎn）理、產品創新管理、人力資源管理、企業戰略管理（lǐ）等等。
我打一個比方：經營（yíng）的好壞就如同看一個人是否有錢（qián），而管理的好壞就如同看一個人是否健康。有多（duō）少人願（yuàn）意為了（le）有錢而犧牲掉健康，甚至（zhì）生命（mìng）?反（fǎn）過來說，也沒有多（duō）少（shǎo）人認為隻（zhī）刃行了—沒有錢的日（rì）子也照樣不好過。所以“錢”與“健（jiàn）康”兩者缺一不可的。同理，我們隻要把這裏（lǐ）的（de）“人”換成“企業” 就不（bú）難理解了。企業經營搞好了，可以很健康。所以“經營”與“管理”兩者必（bì）須（xū）相輔（fǔ）相成，不能（néng）隻顧一個方（fāng）麵，必須同步前進。
“經營”光環的極限
中小（xiǎo）企業在（zài）高速成長期把工作重點入（rù）在經營(業（yè）務)上是無可非議的。甚至（zhì）是最佳選擇。因為任何企業（yè）首先要（yào）過生存關，隻在生存問題解決了，企業不再為能否保住自己的飯碗擔心了，才有（yǒu）可能沿著“金（jīn）字塔”向上走（zǒu），追求更高境界（jiè）的（de）成（chéng）功（gōng）。那（nà）麽，如果企業的生存問題解（jiě）決了，接下來應當把精力放哪裏呢（ne）?如果繼續放在經營上，企業的業績也許會不斷攀升，企（qǐ）業成長的速度會更快，但是問題也（yě）會越（yuè）積越多（duō），就可能（néng）出現管理滯後帶來的諸多問題，如：優秀人（rén）才流失、銷售腐敗、采（cǎi）購腐敗、人浮（fú）於事、部門之間扯皮、運營失（shī）控等（děng）問題，這些都是影響一個企業從成（chéng）功到成熟的主要障（zhàng）礙。
所以在關注經營(業務)的前提下，企業要逐步騰出（chū）手（shǒu）來加強管理體係的建設。我認為在管理方麵，對中小企業（yè）來說，最關（guān）鍵的幾個方麵是：戰略管理、監督約（yuē）束機製的建（jiàn）立、客戶關係與信息反饋係統（tǒng）管理、員工（gōng）信息反饋係統管理等。
“重中之（zhī）重（chóng）”的戰略管（guǎn）理
首先我們（men）談一下戰略管理。它是所有管（guǎn）理領域（yù）的根本（běn），其它管理體（tǐ）係的建立都是為（wéi）戰略服務的。我們經常說：“管（guǎn）理出效益”，而（ér）這個效益主要是由（yóu）戰略管理決定的。如果（guǒ）戰略失誤，其它（tā）方麵（miàn）的管（guǎn）理體係再健全也無濟於事。
在這裏，我們有必要再強調一下什麽是“戰略”。在我看來，戰略就是要回答好以下幾個問題：
1、企業為哪（nǎ）部（bù）分人服務?
2、在目標客（kè）戶群中占據什麽樣的位（wèi）置?
3、這些人為什麽非要消費我們（men）的產品（pǐn）?
4、幾年以後企（qǐ）業（yè）要達到（dào）什麽（me）目標?
5、如何才能達成目標?企業靠什麽(競爭優勢)來達成目標（biāo）?
6、企業（yè）靠什麽賺錢(贏利模式（shì）)?賺的是哪一部（bù）分錢?
7、企業達成目標要分成幾個階段走?
8、第一步（bù）從（cóng）哪裏開始走?
所以一個（gè）完整的企業戰略，就是把企業實（shí）現目標（biāo）要分幾步走，每一步是否成功的裏程（chéng）碑是（shì）什麽，麵臨的挑戰和成功要素分別是什麽，由誰去牽頭實（shí）施各項任務等問題，都回答清楚。所以任何一個戰略都必須包含幾（jǐ）個要素：要達成的目標，詳細（xì）的任務說明，戰略任務的責任人，評估標準(完成標誌)，評（píng）估人(誰參與評估)和評估時間等（děng）。
機製不相信覺悟
企業大到一定（dìng）程度，就不能靠覺悟，必須靠製度。
市場（chǎng）經濟的本質就是利益驅動，我們必須承認每個（gè）人都（dōu）會“主觀上為自己，客觀上為別人（rén）”這個現實。所以企業管理重點之一就是把各級管理人員的利益與企（qǐ）業的健康發展掛鉤，用利益去引導（dǎo）正（zhèng）直、健康、向上的行為（wéi），否則靠自覺、靠（kào）交情就（jiù）很容易出現失控的（de）局麵。
監（jiān）督約束機製的建立主要體現在兩個方麵：
一是通過內部審計來進行事後監督檢查，看哪些部門、哪些管理人員沒有按照公司的規（guī）章製度和流程辦（bàn）事，有沒有越權簽字、審批行（háng）為，有沒有造假（jiǎ）和腐敗行（háng）為，有沒（méi）有（yǒu）違背職業道德的行為等等，發現一個（gè），嚴（yán）懲一個，沒有“下（xià）不為例”，沒有“三令五申”，每個人隻有一次機會。
二是通過製度化的流（liú）程、標準化的報表、精細化的管理、定期化的檢查(按月，按季，按年)來建立預警（jǐng）機製，起到防範風險、及（jí）時發現問題的作用。這是關係（xì）到（dào）一個企業能否長治（zhì）久安的（de）大事（shì），也是一個企業管理水平高低的（de）具體體現（xiàn）。如（rú）果（guǒ）企業隻顧往前跑，即使（shǐ）經營狀況良好，也有可能在管理（lǐ）上現問題。可（kě）以（yǐ）說，任何腐敗的（de）根源都是由於製度不（bú）健全、缺乏相互製約和監督檢查機製、部分人權力過大等原因造成的。
那我們為什（shí）麽不能在這方麵借鑒跨（kuà）國公司經過（guò）幾十年（nián）摸索形成的（de）管（guǎn）理機製，而少走彎路，少交學費?關鍵障礙是很多企業家至今還沒有把（bǎ）注意力從經營轉（zhuǎn）到管理上來，很多中小企業(當然（rán）也有許多大企業)都（dōu）喜歡在產（chǎn）品上抄襲模仿跨國公（gōng）司，而（ér）不願花（huā）時間、花精力、花金錢在管（guǎn）理上“抄襲”、模仿跨國公司，結果是產品永遠跟不上趟，總是跟在人家後麵掙點小錢而（ér）已。可以說（shuō），中國企業（yè）管理水平與跨（kuà）國公（gōng）司接近之時，也就是中國企業具備產（chǎn）品創新能力之（zhī）時，也是中國（guó）企（qǐ）業具備國際競爭力，可以（yǐ）走國際化道（dào）路之時。否則，我們就隻能扮（bàn）演“世界工廠”的角色，在價值鏈上最不賺（zuàn）錢的（de）那部分拚殺，最終結果必然是勤勞而不富有，無法撐握（wò）競爭的主動權。
